Zihinsel dayanıklılık deyince duygularımıza hakim olmak, tepkisel olmamak, düştüğümüzde hızla kalkabilmek, dış faktörlere bağlı olmadan odaklı eyleme geçmek akla geliyor olabilir.
Orta kademe yöneticilerin stratejik düşünmeleri ile ilgili bir araştırma yaparken zihinsel dayanıklılık ile stratejik düşünme arasında sıkı bir bağ olduğunu keşfettim. Yöneticilerin çoğu stratejik düşünmeyi plan yapmakla özdeşleştiriyor olabilir. Aslında stratejik düşünmenin dört ana bloğu var.
- İçgörü geliştirmek (Yüzeyin altını görmek)
- Öngörü geliştirmek (Senaryo üretebilmek)
- Sistem düşüncesi geliştirmek (Etki zincirlerini okuyabilmek)
- Belirsizlikte karar vermek (Tam veri olmadan harekete geçebilmek)
Zihinsel dayanıklılıkta olduğu gibi bu beceriler de birer kas gibidir ve geliştirilebilir. Yöneticilerin bir kası güçlü iken diğeri daha zayıf olabilir.
Stratejik Düşünmede Zayıflığa Neden Olan Sabotajcılar
Stratejik düşünmenin dört kasının her birini köreltebilecek bir sabotajcı vardır.
1- Aşırı Kontrolcü: İçgörü Kasını Köreltir
Yüzeyin altına inmek için yavaşlamak, sorgulamak, “Neden şimdi?” gibi sorular sormak gereklidir. Aşırı kontrolcü kişiler ise hızla karar verip kontrolün sağlandığından emin olmak ister. Bu yaklaşım, “Anladım, geçelim. Ben kontrol ettiğim sürece farklı ‘içgörülere’ ihtiyaç yok” düşüncesini besleyebilir.
2- Aşırı Tetikte: Öngörü Kasını Köreltir
Sağlıklı senaryolar üretebilmek için soğukkanlı kalmak ve “Böyle giderse ne olur?” sorusunu farklı olasılıkları değerlendirerek ele almak gerekir. Aşırı tetikte olan kişiler ise her senaryoda önce riski ve olumsuz ihtimalleri görme eğilimindedir. Bu nedenle tek bir olumsuz olasılığa odaklanabilir ve daha bütüncül bir öngörü geliştirmekte zorlanabilir.
3- Aşırı Mantıklı: Sistem Düşüncesi Kasını Köreltir
Sistem düşüncesi; olaylar arasındaki bağlantıları, döngüleri ve görünmeyen etki zincirlerini görebilmeyi gerektirir. Aşırı mantıklı kişiler ise her şeyi ölçülebilir ve birbirinden bağımsız parçalara ayırma eğilimindedir. “Bu kararla bu sonuç arasında bağlantı kuramayız, elimizde veri yok.” yaklaşımı, sistemin bütününü görmelerini zorlaştırabilir.
4- Kaçınmacı (Bazen Mükemmelliyetçi): Belirsizlikte Karar Verme Kasını Köreltir
Bu kas, tam veri olmadan da harekete geçme cesareti gerektirir. Kaçınmacı “Biraz daha bekleyelim.”, mükemmeliyetçi ise “Veri yetersiz.” der. Her ikisi de kararı geciktirebilir; bazen de kararsız kalmayı bir karar olarak görebilir.
Liderlik becerilerinin gelişimi açısından bu ne anlama geliyor?
- Yönetici taktiksel kalır, stratejik düşünemez: Günlük yangınları söndürmekle zamanını geçirir; bu nedenle bir ya da üç yıl sonrasına odaklanmakta zorlanır. Şirket büyüse bile, lider olarak aynı ölçüde gelişemeyebilir.
- Yanlış soruya doğru cevap bulunur: İçgörü kası zayıfsa yönetici, asıl sorunu görmeden çözüme odaklanabilir. Örneğin, bir müşteri kaybı yaşandığında “Satış ekibini eğitelim.” diyebilir. Oysa sorun, ürün-pazar uyumunda olabilir.
- Şirket sürprize hazırlıksız yakalanır: Öngörü kası yeterince gelişmemiş yönetici, gelecek senaryolarını zihninde canlandırmadığı için her yeni gelişmeyi bir kriz olarak yaşayabilir.
- Domino etkileri görülmez: Sistem düşüncesi olmayan bir lider, bir kararın diğer alanlarda yarattığı zincirleme etkiyi öngöremeyebilir. Hız için kalite düşer, müşteri kaybedilir, ekip motivasyonu düşebilir. Hepsi tek bir karardan tetiklenmiş olabilir ancak bu bağ kurulamıyor olabilir.
- Karar felci yerleşir: Belirsizlikte karar verme kası zayıfsa yönetici sürekli daha fazla bilgi gelmesini bekleyebilir. Bu sırada başkaları harekete geçmiş olabilir. Karar geciktikçe fırsatlar kaçabilir. “Doğru zamanı bekledim.” cümlesi başarısız projelerin bir ön mazereti olarak kullanılıyor olabilir.
- Ekip de stratejik düşünmeyi öğrenemez: Lider rol modeldir. Stratejik düşünemeyen liderin ekibi de taktik düzeyde kalır. Bir süre sonra tüm organizasyon reaktif bir yapıya dönüşebilir.
Pratik Çözüm Önerileri
Stratejik düşünme günlük olarak çalıştırılabilen bir disiplindir. Dört alanın her biri için şu pratik yaklaşımlar işe yarayabilir.
İçgörü için ‘3 Neden Tekniği’: Bir olayla karşılaştığında “Bu neden oldu?” sorusunu üç kez üst üste sorabilirsiniz. İlk cevap sizi yüzeyde tutarken, ikincisi orta katmana, üçüncüsü ise kök sebebe götürecektir. Bu tekniği günde bir kez beş dakika uygulamak, içgörü kasını gerçekten güçlendirebilir.
Öngörü için ‘3 Zaman Senaryosu’: Önemli bir karar öncesi şu üç zaman dilimini düşünebilirsiniz; 3 ay sonra, 1 yıl sonra ve 5 yıl sonra. Her bir zamanda kararın yaratacağı olası iki senaryoyu (olumlu, olumsuz) senaryolaştırabilirsiniz. Bu egzersiz “Hazır bulunmak” ve “Hayal kurmak” arasındaki farkı netleştirecektir.
Sistem düşüncesi için ‘5 Etki Haritası’: Bir karar almadan önce kendinize “Bu karar hangi beş sistemi ya da kişiyi etkiler?” diye sorun ve yanıtları not alın. Ardından her biri için “Bu kararın etkisi ne olur?” sorusunu değerlendirin. Bu basit alıştırma, olaylara parçalı bakmak yerine sistemin bütününü görmeyi destekleyebilir.
Belirsizlikte Karar Vermek İçin ‘%70 Kuralı’: Beklenen verinin tamamı karar öncesi elimizde olmayabilir. Veri yüzde 70’e ulaştıysa karar alabilirsiniz. Yüzde yüzü beklemek karar almak değil, çoğu kez kararı ertelemek anlamına gelebilir. Bu kural Mükemmeliyetçi ve Kaçınmacı sabotajcılarına karşı somut bir savunma sağlar.
Üstüne Bir Katman: Dört kas pratiklerini uygulamadan önce o anda hangi sabotajcının devrede olduğunu sorabilirsiniz. “Şu an ‘Aşırı Kontrolcü’ olan mı konuşuyor yoksa ‘Aşırı mantıklı’ olan mı” Bu farkındalık kas çalıştırmadan önce zihninizde yeni alanlar açacaktır.
Öncelikle stratejik düşünmenin dört ana bloğunda kendinizi değerlendirmenizi öneriyorum. Ardından gelişime açık yönlerinizin arkasındaki “konuşan” sabotajcıları fark ederek bu alanlar üzerinde çalışabilirsiniz.
