Aynı yöneticiyle ilgili birbirinden farklı iki ifade duyduğunuzu düşünelim:
- “Bu bölümü ben taşıyorum, gecemi gündüzüme kattım. Tatile bile çıkamıyorum. Artık bir terfiyi hak ettim.”
- “Bu kişiden vazgeçemeyiz. Yerine kimi koyacağız? Bu yıl olmaz.”
Tahmin edildiği üzere ilk cümle terfi bekleyen yöneticinin zihninden geçenleri, ikinci cümle ise üst yönetimin onunla ilgili görüşünü yansıtıyor. Bu iki bakış açısı birbirine tamamen zıt görünse de aslında ikisinin de haklılık payı var.
Vazgeçilmez olmak, bu yöneticinin terfisini etkiledi.
Bu ikilemi orta kademe yöneticilerle yaptığım bir oturumda gözlemledim. Bir katılımcı tatile çıkamadığını, bunun arkasında işleri devredememesinin yattığını ve kendisi için bunun bir güven meselesi olduğunu anlatıyordu. Diğer bir katılımcı ise yöneticileri bir kavşak noktasına benzeterek trafiğin her yöne akışını sağlamaları gerektiğini söyledi.
Bu bakış açılarının biraz derinine bakalım. Yönetici açısından baktığımızda yaptığı işin değerini görüyor, harcadığı zamanın farkında ve bu ona kendini değerli hissettiriyor. Bu da oldukça anlaşılır bir durum.
Üst yönetim ise duruma süreklilik açısından bakıyor. Bu yönetici görevinden ayrıldığında bölümün işleyişinin aksayabileceğini ve bunun büyük bir risk oluşturacağını düşünüyor.
Bir yönetici terfi ettiğinde veya kurumdan ayrıldığında her şeyin duracağı düşünülüyorsa üst yönetim, o kişiyi başarılı bir yöneticiden çok bir risk faktörü olarak görmeye başlıyor olabilir.
Bu noktada kendinizi değerlendirmenizi istiyorum. Bazı işleri sadece siz yapabiliyorsanız organizasyonda bir darboğaz yaratmışsınız demektir. Bu darboğazın anahtarı sizde olduğu sürece siz de o kapıdan çıkamazsınız.
Bu anlattığım senaryoyu kendi kariyerimde de yaşadım. Uzun yıllar bir tıbbi cihaz üzerine çalışmış, uzmanlığımı derinleştirmiştim. İşimi iyi yaptığımı düşünüyordum ancak bir süre sonra üst yönetim tarafından fazla teknik bulunduğumu fark ettim. Bu da farklı roller için değerlendirilmemin zor olduğunu gösteriyordu. O dönemde bu durumu fark edemediğimi ve farklı roller için hayaller kurduğumu hatırlıyorum.
Bu senaryonun yönetici için adil olmadığını düşünebiliriz. Çok çalışmış, bir noktada vazgeçilmez hale gelmiş ancak tam da bu nedenle terfi edemiyor. Kulağa pek hoş gelmiyor, değil mi? Ancak burada önemli bir noktayı hatırlamak gerekiyor. Terfi kararlarında vazgeçilmez olanlar değil, ekibinin sürekliliğini sağlayabilen ve bir sonraki role hazır olan yöneticiler öne çıkıyor.
Peki neler yapılabilir?
Birincisi, darboğazı ölçün. Bir hafta izne çıksanız dönüşte kaç karar sizi bekliyor olurdu? Bu sayı, sizin ne kadar vazgeçilmez olduğunuzdan çok ekibinizin yetkinlik ve karar alma kapasitesinin bir göstergesi olabilir.
İkincisi, yerinizi doldurun, boşaltmayın. Terfi kararı verilirken yalnızca kişinin terfiyi hak edip etmediğine değil, yerine kimin geçeceğine de bakılıyor. Bu sorunun cevabı hazırsa karar kolaylaşıyor. Dolayısıyla kendi yerinize birini yetiştirmek, ilk bakışta sezgilerinize ters gelse de ilerlemenizi sağlayan önemli bir adım olabilir.
Üçüncüsü, tek uzmanlıkta çivilenmeyin. Sizi vazgeçilmez yapan derinlik, aynı zamanda sizi tek bir koltuğa bağlayan şey olabilir. Yılda bir kez kendinize bu şirkette yapabileceğiniz ikinci bir işin ne olabileceğini sorun.
Ekibiniz siz olmadan iki hafta geçirebiliyor mu? Cevabınız hayır ise bunu bir övgü olarak almayın.
Kapının anahtarı sizdeyse o kapıdan siz de çıkamazsınız.
