Teknoloji sektöründe ekip yöneten bir danışanım, CTO olan yöneticisinin zaman zaman doğrudan kendi ekibindeki çalışanları aradığını anlatmıştı. Öyle ki bazı konuların nasıl ilerlediğinden kendisinin bile haber olmuyor, bu durum hem sorumlu olduğu kendi ekibiyle hem de yöneticisiyle iletişimini karmaşık hale getiriyordu.
Böyle bir hikayenin içerisinde bulunduğunuz oldu mu?
Buradaki problem, iletişim hiyerarşisinin bozulması olarak tanımlanabilir. Fakat asıl mesele, CTO rolündeki yöneticinin önemli bir liderlik geçişini henüz tamamlayamamış olmasıdır.
“Çalışan grubunu yönetirken çıktınız iştir. Yöneticileri yönetirken ise çıktınız liderliktir.”
İşi yapan bir ekibi yönetmekten, o ekibi yöneten yöneticileri yönetmeye geçtiğinizde rolünüzün de önemli ölçüde değişmesi beklenir.
- Muhatabınız artık iş ve işin ne durumda olduğu değil, işi yöneten ekibi yöneten yöneticidir.
- Zaman ufkunuzun genişlemesi beklenir, haftalık takip yerine aylık güncellemeler ve daha az sayıda daha derin iletişimler beklenebilir.
- Artık liderlik konuşmalarınız işin nasıl yapılması gerektiği üzerine değil, ekip yöneten yöneticilerinizin liderlik kapasitelerini artırmak üzerinedir.
- Başarı ölçütünüz de genişler. Ekibin sonuçlarının yanı sıra size rapor eden yöneticilerin gelişimi, karar alma becerileri ve liderlik davranışları da önemli hale gelir.
Bu terfiyi yaşayan yöneticilerin söz konusu geçişle ilgili yeterince bilgiye ulaşabildiğini veya yeterli mentorluk desteği alabildiğini düşünmüyorum. Bana göre bu geçiş, hak ettiği ölçüde konuşulmuyor.
Çünkü bir ekibin yöneticisi olduğunuzda, büyük ihtimalle kendi rolünüzde gösterdiğiniz başarılı sonuçlar sizi o pozisyona taşımıştır. Yöneticilerin yöneticisi olduğunuzda ise bambaşka bir sorumluluk devreye girer: Artık yalnızca sonuç üretmek değil, size bağlı yöneticilerin gelişimini desteklemek ve onların daha iyi liderler haline gelmesine katkı sağlamak da görevinizin bir parçasıdır.
Doğru tarafta mısınız?
Ekip yöneten yöneticileri yönetiyorsanız aşağıdaki soruları hızlıca yanıtlayarak kendi yaklaşımınızı değerlendirebilirsiniz:
- Son birebir toplantınızın ana konusu iş miydi, yoksa yöneticinizin gelişimi miydi?
- Geçen ay size bağlı bir yöneticinin ekibindeki bir çalışana kaç kez doğrudan yazdınız?
- Bir hafta izne çıksanız, döndüğünüzde kaç karar hala sizi bekliyor olur?
- Size bağlı yönetici, kendi ekibinin gözünde hala karar mercii mi?
Üç püf noktası
Ekip yöneten yöneticileri yönetiyorsanız aşağıdaki yaklaşımları günlük liderlik pratiğinizin bir parçası haline getirmek faydalı olabilir:
- Size bağlı yönetici rolündeki kişiyle yaptığınız görüşmelerde yalnızca işlerin durumunu konuşmayın. Ekibinde neler olup bittiğini, insanlar arasındaki ilişkileri, çalışanların kapasitelerini ve gelişim alanlarını da gündeme alın.
- Size bir sorunla gelindiğinde hemen çözüm üreten kişi olmayın. Sorunun muhatabı olan yöneticiye sorular sorarak kendi çözümünü geliştirmesi için teşvik edin.
- Üst yönetime bir sunum yapılacaksa kendi performansı ve ekibinin çıktılarıyla ilgili bölümü mümkün olduğunca ilgili yönetici anlatsın. Sahneye çıkmasına, sorumluluk almasına ve kendi liderlik alanını oluşturmasına fırsat verin.
Yöneticilerin yöneticisi olmak, daha fazla işe müdahil olmak değil; başkalarının daha iyi yönetebilmesini sağlayacak alanı yaratmak anlamına geliyor.
