Çalışan bağlılığı krizinde gözden kaçan kahramanlar

İş dünyası, son dönemde önemli bir sorunla boğuşuyor: Çalışan bağlılığındaki endişe verici düşüş. Bu durum, sadece İK departmanlarının bir sorunu olmaktan çıkıp, şirketlerin genel performansını ve geleceğini doğrudan etkileyen bir hale geldi. Peki, bu “sessiz krizin” ortasında gözden kaçırdığımız bir şeyler olabilir mi ve daha da önemlisi, bu durumu tersine çevirmek için kime odaklanmalıyız?

Rakamlarla Türkiye’de bağlılık krizi: “Büyük Kopuş” ve sessiz istifanın gölgesi

Son araştırmalar, Türkiye’deki çalışanların sadece küçük bir azınlığının işlerine gerçekten “bağlı” olduğunu gösteriyor. Gallup’un 2024 verilerine göre bu oran sadece %14-15 civarında.¹ Geriye kalan büyük bir çoğunluk ise ya işine karşı ilgisiz ve motivasyonsuz olan “kopuk” (%61-62) çalışanlardan ya da daha da kötüsü, aktif olarak işten ayrılma niyetinde olabilecek veya iş yerine olumsuz etki edebilecek “tamamen kopuk” (%23-25) bireylerden oluşuyor.¹ Bu tablo, Gallup’un “Büyük Kopuş” (The Great Detachment) olarak adlandırdığı küresel bir eğilimin ülkemizdeki yansıması.¹

Bu durumun en somut çıktılarından biri de “sessiz istifa” (quiet quitting) olgusu.¹ Çalışanlar fiziksel olarak iş yerinde olsalar da zihinsel ve duygusal olarak işlerinden uzaklaşıyor, görevlerini minimum düzeyde yerine getiriyorlar. PERYÖN’ün 2023 araştırması da bu tabloyu destekler nitelikte: Türkiye’nin ilk Çalışan Tavsiye Skoru (E-NPS) eksi 10 gibi oldukça düşük bir seviyede ve her 100 çalışandan 44’ü önümüzdeki bir yıl içinde iş değiştirmeyi planlıyor.²

Peki, bu bağlılık erozyonunun şirketlere maliyeti ne? Bağlılığı düşük ekiplerde verimliliğin %18 daha az olduğu, müşteri memnuniyetinin %16 düştüğü, kârlılığın %23 oranında azaldığı ve iş gücü devir oranının ise %43 gibi endişe verici bir seviyede daha yüksek olduğu tespit edilmiş durumda.³ Kısacası, bağlılık sadece bir “moral” meselesi değil, doğrudan finansal sonuçlara etki eden kritik bir iş problemi.

Kilit oyuncular sahneye: Orta kademe yöneticiler neden bu kadar önemli?

Çalışan bağlılığı krizinin çözümünde genellikle üst yönetim stratejileri ve İK politikaları konuşulsa da asıl etkiyi yaratan ve değişimi tetikleyebilecek bir grup var: Orta kademe yöneticiler. Onlar, şirketin stratejik hedefleri ile bu hedefleri hayata geçirecek çalışanlar arasında hayati bir köprü görevi görüyorlar.

Blanchard Türkiye’nin de vurguladığı gibi orta kademe yöneticiler “kurumun kalbi” olarak tanımlanır; çünkü iş ortamının genel atmosferini onlar belirler ve çalışanların işle, şirketle ve iş arkadaşlarıyla olan duygusal ilişkilerini yönetirler. Çalışanların büyük bir kısmı, şirket politikalarından veya üst yönetimin vizyonundan ziyade, doğrudan bağlı oldukları yöneticilerinin davranışları ve yaklaşımları üzerinden şirketi deneyimler. “Çalışanlar şirketi değil, yöneticilerini terk ederler” sözü bu gerçeği net bir şekilde ortaya koyuyor.

Orta kademe yöneticiler, üst yönetimden aldıkları direktifleri, takımlar ve bireysel çalışanlar için planlara dönüştürür, yapılan işin önemini ve stratejinin uygulanmasındaki rolleri hakkında çalışanları bilgilendirirler. Aynı zamanda, sahadan gelen değerli bilgilerin ve geri bildirimlerin üst yönetime ulaşmasında da hayati bir rol oynarlar. Ancak bu kritik roldeki yöneticiler, genellikle üst yönetim beklentileri ile çalışanların talepleri arasında sıkışmışlık hissi yaşarlar. Eğer bu yöneticiler gereken eğitim, destek ve yetkilendirmeye sahip olmazlarsa, kendileri de tükenmişlik yaşayabilir ve bu olumsuz durum kaçınılmaz olarak ekiplerine de yansıyabilir.

Çözümün adresleri: Orta kademe liderler bağlılığı nasıl arttırır?

Orta kademe yöneticilerin çalışan bağlılığını artırmada oynayacağı kilit rolü anladıktan sonra, bu potansiyeli nasıl harekete geçirebileceğimize odaklanabiliriz.

İşte orta kademe liderlerin uygulayabileceği bazı somut stratejiler:

Etkili iletişim ve geri bildirim köprüleri kurmak: Açık, dürüst ve düzenli iletişim becerisini geliştirmek kritik önem taşıyor. Çalışanlara beklentilerin net bir şekilde iletilmesi, şirketle ilgili gelişmelerin paylaşılması ve en önemlisi onların dinlendiğini hissettiği bir ortam yaratılması gerekir. Düzenli ve yapıcı geri bildirimler, çalışanların performanslarını anlamalarına ve gelişim alanlarını fark etmelerine yardımcı olur. f4e.app verilerine göre, zamanında ve anlamlı geri bildirim verilen ekiplerde bireysel performans %22 artarken, bağlılık %20’ye kadar yükselebiliyor.⁴
Güven ortamı ve psikolojik güvenlik inşa etmek: Güven, bağlılığın temel taşıdır. Liderlerin çalışanlarıyla güvene dayalı ilişkiler kurması, onların fikirlerini özgürce ifade edebildiği, hata yapmaktan korkmadığı ve soru sorabildiği psikolojik olarak güvenli bir ortam yaratması kritik öneme sahiptir.
Takdir ve tanıma kültürünü yaşatmak: Çalışanların çabalarının ve başarılarının fark edilmesi, zamanında ve uygun bir şekilde takdir edilmesi, onların kendilerini değerli hissetmelerini sağlar. Harvard Business Review’a göre, etkili tanıma programlarına sahip şirketlerde gönüllü işten ayrılma oranları %31 daha düşüktür. Anlık takdir uygulamalarının da çalışan bağlılığını %14-22 arasında artırdığı görülmektedir.
Gelişim fırsatları sunmak ve esenliği desteklemek: Çalışanların mesleki gelişimlerini desteklemek, onlara şirketin geleceklerine yatırım yaptığını gösterir. Ayrıca, çalışanların zihinsel, fiziksel ve duygusal esenliğine öncelik vermek, esnek çalışma düzenlemelerini mümkün kılmak da bağlılığı doğrudan etkileyen faktörlerdir.

Türkiye’deki çalışan bağlılığı krizi, göz ardı edilemeyecek kadar önemli bir sorun; ancak bu sorunun çözümünde, şirketlerin “kalbi” olan orta kademe yöneticilere odaklanmak, onlara yatırım yapmak ve onları doğru liderlik becerileriyle donatmak, sürdürülebilir bir başarı için atılacak en stratejik adımlardan biri. Unutmayalım ki, bağlı çalışanlar daha mutlu, daha üretken ve şirketlerine daha sadıktır.