Sağlıksız şirket kültürünün 12 belirtisi

Sağlıksız bir şirket kültüründe bulunduğunuzu nasıl anlarsınız? Özellikle ekip lideri veya üst düzey yöneticiyseniz, bu kültürü “yaratan” davranışlardan hangilerinin sizden kaynaklandığını nasıl anlayabilirsiniz? Çalışan Bağlılığı Danışmanı Bertay Fişekçi, bu soruların cevabını ve daha fazlasını bu yazıda açıklıyor.

Belli bir zamandan sonra liderler içinde bulundukları kültürün özelliklerini anlayamaz, sezemez olabilirler ve bir tür körlük geliştirebilirler… Bir organizasyon içindeki davranışlara nesnel olarak bakıldığında, dürüst gözlemler ciddiye alınırsa kültürün sağlıklı olup olmadığı da anlaşılabilir. Bu yazıda sağlıksız organizasyondaki olası davranış örnekleri üzerinden sizleri kendi kültürünüzü değerlendirmeye davet ediyorum…

Liderler “nasıl göründüklerine” odaklanıyorsa

Sağlıksız organizasyonlarda ortaya çıkan iş sonucu değil, onun nasıl “algılandığı” önem kazanmaya başlar. Lider şöyle düşünebilir; “İş sonuçlarım nasıl çıkarsa çıksın, ben kendi üstümü olayları benim gördüğüm pencereden görmeye ikna edebilirsem, algım olumluya dönüşebilir…” Bu da ne yazık ki bir “sahte” ikinci ajandanın oluşmasına neden olur. İş sonuçlarında hedefe ulaşamamış bir lider; pazar, rakipler, ürünler, fiyatlar ve sistem sorunları gibi çok çeşitli mazeretler üreterek “kendi hikayesini” yaratabilir. Bunu yaptığında artık ne yaptığı değil, nasıl göründüğü daha önemli olmaya başlar. Tahmin edersiniz, bu olduğunda ekibi ile ilişkisi de bu temel varsayım üzerine gelişir. Ekibine iş verirken kendini düşünür, işler iyi gitmediğinde ekibini suçlayabilir, ekibine güvenmez, ekibinden bilgi saklayabilir. Bu liste daha da uzayabilir…

Ekipler arasında güvensizlik varsa

Sağlıksız bir organizasyonda işler iyi gitmediğinde “sorumlu tutulacak” bölüm olmamak için bölümler arasında bir rekabet ve kavga olabilir. Ekip liderleri kendi ekiplerini “koruma” davranışına girerek, sorunların gerçek kaynağının bulunmasını ve çözülmesini geciktirebilirler. Genel olarak güvensiz iletişim farklı grupları da birbirlerine düşman edebilir ve “hep beraber aynı gemideyiz” duygusunu hissetmek güçleşir.

Birlikte çalışan ekipler birbirlerine güvenmediklerinde; müşteri karşısında zor duruma düşülebilir, tüm şirketin çıkarına olmayan davranışlar görülebilir, ekipler birbirini desteklemek yerine köstek olabilirler. Her ekip birbirini suçladığında nesnel ve objektif bir sonuca varmak da zorlaşır. Ekip liderlerinin liderlik yaklaşımlarına bağlı olarak bazı ekipler hatalar yapmalarına rağmen iyi görünebilir, diğer ekipler buna bozularak hırsla farklı tutumlar geliştirebilirler.

Söylentiler çoksa

Sağlıksız organizasyonlarda “şeffaflık” çok daha az görülür. Sadece üst düzey liderlerin iyi görünmesini sağlayacak bilgiler paylaşılır. Ekip liderleri kendilerini koruyacak şekilde, gerektiği kadar paylaşım yaparlar. Fakat üst düzey yöneticiler ve ekip liderleri şunu unutmamalı ki “bilgiler paylaşılmadığında boşluklar çalışanlar tarafından doldurulur.” Belli bir temele dayanmayan, çoğunlukla olumsuz senaryoların yazılmasıyla bir fısıltı ve dedikodu hattı oluşur. “Resmi” açıklama gelinceye kadar konu zaten birkaç kez dedikodu dolaşımına çıkmış, ne olacağı konuşulmuş ve “haber” değeri sıfıra inmiştir.

İşten çıkarmalar, organizasyon değişiklikleri, ödüller gibi herkesi yakından ilgilendiren konularda iç iletişimin yeteri sıklıkta ve şeffaflıkta yapılamaması bu ikinci ve olumsuz iletişim hattını oluşturur. Üst düzey yönetimin samimi iletişimini ve gündemlerini görmeyen çalışanlar, boşlukları kendi bildiklerince doldurmayı seçerler.

Katı ekip liderlerine göz yumuluyorsa

Sağlıksız organizasyonlarda zorba bir yaklaşım göstermesine rağmen “iyi” sonuçlar getiren veya sonuçların “verilen koşullarda iyi” olduğuna müdürlerini ikna eden liderler; olumlu anlamda kayırılabilir, yaptıkları görmezden gelinebilir ve haklarında insan kaynakları/tepe yönetim uzunca süre net bir sonuca varamayabilir. “Kurum” kültürünün bu liderleri o rollere “taşımayacağı” söylense de bazen yönetimin bir karara varması uzun zaman alabilir. Zaman geçtikçe de bu liderler hem ekibini hem de tüm kültürü zedelemiş olurlar.

Bu özelliklerdeki liderler çoğunlukla sadece sonuçlarla ilgilidir; süreçle, insanlarla, kurallarla da pek ilgilenmek istemezler. Bu da yukarıdaki sır dolu, iletişimin zayıf olduğu, korku kültürünü getirir. Bu sürecin zararlarını gördüklerinde, üst düzey yöneticiler için çoğunlukla geç kalınmıştır.

Suçlama ve mobbing doğal davranışlar haline gelmişse

Sağlıksız organizasyonlarda ekip liderleri korkutarak, baskı kurarak sonuçlara varabileceklerini düşünürler. Sonuç alınamadığında açıkça suçlamaktan da kaçınmazlar. Kariyerimde bir noktada ülke müdürüm beni bölge müdürüme herkesin içinde suçlayarak şikayet etmişti, benim bu “utanç” dolu deneyimden ders çıkarabileceğimi hayal etmişti.

Mobbing, zorba ekip liderinin davranış kodu olabilir ve uzun süren süreç içinde bu davranışları gösterip halen organizasyonda kalabilir. Sağlıksız organizasyon, bu tür davranışların süratle yakalanıp gereğinin yapılması konusunda da yavaş ve politiktir.

Üst yönetim tutarsızsa

Sağlıksız organizasyonlarda tepe yönetimin kararlarının tutarsızlığı varsa göze çarpacaktır. Bu bazen bir kişinin kayırılması, mobbing’in görülmemesi, benzer olaylarda farklı yaklaşımlar gösterilmesi, aile şirketlerinde aile üyelerine yaranma ve onların tutarsız yaklaşımlarının kültür olarak kabul edilmesi olabilir.

Başarısızlıkların kök sebepleri konuşulmuyorsa

Sağlıksız organizasyonlarda bir proje iyi gitmediğinde, bir satış kaybedildiğinde sorumlu ekip lideri bu yanlışı birilerinin üzerine yıkabilir ve bunu çoğu zaman açıktan yapmaz. Kendi üst yönetimine sunum yaparken bir kişiyi veya koşulları suçlayabilir, sorumluluktan kaçabilir. Kök sebep sorulduğunda mazeretler bulunur ve bir hikaye yazılır.

Ekip kendi içinde ise çoğunlukla “ne olup bittiğini” hiç konuşmaz. Ekip lideri kendi hatası veya zayıflığı olarak algılanabilecek bir diyalog yaşanmasına izin vermez. Bu da çoğunlukla “olay sonrası tartışma” diyebileceğimiz “post-mortem” tartışmalarının hiç olmaması gibi bir sonuç doğurur. Korkuyla yönetilen sağlıksız kültürlerde liderler hiç bir zaman “Neyi yanlış yaptık?”, “Ben lider olarak neyi daha iyi yapabilirdim?” ve “Bundan neler öğrendik?” sorularını açıktan sormazlar. Sorsalar da kendi “hikayelerine” uygun bir cevabı perde arkasından yayarlar.

Yardım istemek zayıflık olarak nitelendiriliyorsa

Sağlıksız organizasyonlarda yardım istemek, özeleştiri yapmak olumlu davranışlar olarak görülmez. Yardım istense de “bunun arkasında acaba ne var?” gibi şüpheci bir yaklaşımı tetikler. Yardım istendiğinde hemen başka kişilere bu “haber” yayılarak yardım isteyenin kredisi azaltılmaya çalışılır.

Proje toplantılarında “neye ihtiyacınız var?”, “size kim yardım etsin?” gibi sorular sorulur; fakat bu sorular o ikinci ajanda içinde pek samimi değildir.

Terfi sistemi tartışmalıysa

Sağlıksız organizasyonlarda terfi kriterleri net değildir, üst düzey yönetim tutarsız olabilir, kişisel algıların gücü olması gerekenin çok üzerinde olabilir. Böyle durumlarda “kayırma” ve “şanslı terfiler” görülür. Bunlar olduğunda “liyakat” olmadan yükselenler organizasyonun iş yapma kalitesini, iş sonuçlarını ve sürekli mazeret üretecekleri için de kültürü olumsuz etkilerler. Bir şirkette “O arkadaşın o rolde olmaması gerekiyor aslında ama….” gibi cümleler bol bol kuruluyorsa işte bu inanç olabilir.

Ekip liderleri mikro yöneticilik yapıyorsa

Ekip liderleri ekiplerine güvenmediklerinden, kendi algılarını en önde tuttuklarından, verdikleri işin zamanında ve “onların istediği gibi” yapılmasını istediklerinden ekip arkadaşlarına yakın markaj uygularlar. Talimat veren ve iş takip eden askeri bir yaklaşıma gelebilirler. Böyle olduğunda onların istediğinin dışında farklı bir davranış görülmemesi için uğraşırlar. Ekiplerinde yaratıcı, işi farklı ve değişik şekilde yapanlara değil, onların dediğini aynen yapacak kişilere ihtiyaç duyar. Bu olmadığında lider ekibindeki arkadaşı suçlayabilir ve kendi hikayesini yazabilir.

Başarı takdir edilmiyor ya da çalışanda şüphe doğuruyorsa

Sağlıksız organizasyonda ne yazık ki ekip lideri güzel ve samimi bir takdir yaptığında bile çalışan “bunun arkasında acaba ne var?” diyebilir, bu karşılıklı güvenin kaybolduğu, herkesin kendini düşündüğü kültürlerde daha da öne çıkar.

Yeniliğe karşı direnç gösteriliyorsa

Tüm bu maddelerin olduğu sağlıksız bir organizasyon kültüründe, işlerin mevcut düzende devam etmesi istenebilir. Kişiler kendi hakimiyetlerinin bozulacağı değişim projelerinden hoşlanmazlar. Tüm işleri talimatla yürüten liderler ise daha aktif ve güç devrini gerektirecek delegasyonlar yapmak istemezler.

Konuk Yazar: Bertay Fişekçi / Çalışan Bağlılığı Danışmanı