Unilever Türkiye & UNICA İK Başkanı Burcu Cantekinler Koç ile insan odaklı İK süreçlerinden yapay zekâ ve dijital dönüşümün iş dünyasındaki etkisine, kapsayıcı kültürden yeni nesil çalışanlarla güçlü bağ kurma stratejilerine kadar pek çok konuyu konuştuk. Koç, geleceğin şirketlerinin başarısının insana verilen değerle şekilleneceğini vurguluyor.
1- Yapılanmanız hakkında bilgi alabilir miyiz? Şu an bünyenizde kaç kişi çalışıyor?
Unilever olarak Türkiye’de 100 yılı aşkın süredir faaliyet gösteriyoruz ve bugün 15 markamızla neredeyse tüm hanelere ulaşıyoruz. Bugün 2 fabrikamız ve 2000’den fazla çalışanımızla Türkiye’nin ekonomik ve sosyal kalkınmasına katkıda bulunuyoruz. Organizasyonumuzun her bir departmanında ve seviyesinde çeşitliliği ve kapsayıcılığı odağa alan bir yapılanmaya sahibiz. Türkiye Yönetim Kurulu’muzda kadın ve erkek oranı eşit. Yine tüm yönetici rollerimizde de cinsiyet dengesine sahip bir organizasyonumuz var.
2- CHRO’ların sorumluluk alanı geleneksel İK süreçlerinin çok ötesine geçti. Sizin ajandanızda hangi başlıklar ön planda?
Günümüzde İnsan Kaynakları liderlerinin ajandasında, geleneksel süreçlerin ötesinde çok daha kapsamlı ve stratejik başlıklar yer alıyor. Unilever Türkiye’de çeşitlilik ve kapsayıcılık (ED&I), hibrit ve esnek çalışma modelleri, çalışan deneyimi ve esenlik, dijital dönüşüm, toplumsal cinsiyet eşitliği ve şiddetle mücadele, ebeveyn destek programları ve aile dostu uygulamalar ile hesap verilebilirlik ve şeffaflık kültürü öncelikli konular arasında bulunuyor. Bu başlıklar, hem çalışanlarımızın hem de organizasyonumuzun sürdürülebilir başarısı için kritik önem taşıyor.
3- Yapay zeka, analitik ve otomasyon gibi teknolojiler, İK liderlerinin stratejik karar alma biçimini nasıl değiştiriyor? Siz bu dönüşümü Unilever Türkiye’de nasıl yönetiyorsunuz?
Unilever Türkiye’de İnsan Kaynakları süreçlerinde teknolojinin etkin kullanımı, stratejik karar alma biçimimizi önemli ölçüde dönüştürdü. Yapay zeka araçları çalışan deneyimini geliştirme tarafında büyük bir rol oynuyor. Unilever’de uzun yıllardır UNA adlı bir chatbot sistemiyle rutin idari işler evraklarına ve bilgilerine erişimi sağlıyorduk. Bu sene UNA’yı yapay zeka ile geliştirerek yetkinliklerini artırdık, artık yöneticilerin ekiplerine işe alım süreçlerini başlatarak uçtan uca süreci yöneterek operasyonel yükü azaltıyor ve İK ekiplerinin daha stratejik konulara odaklanmasını sağlıyor. Yine UNA sayesinde, çalışanlarımız 7/24 İK ile ilgili konularda hızlı ve etkin destek alabiliyor. Ayrıca işe alım ve yetenek yönetimi süreçlerinde veri odaklı ve bu sayede her zamankinden daha objektif değerlendirme yöntemleri kullanılıyor. Böylece hem adaylar hem de yöneticiler için daha adil ve şeffaf bir süreç sunuluyor.
4- İK’nın süreç yöneticiliğinden stratejik iş ortağına evrildiği yapıyı nasıl değerlendiriyorsunuz? Bu değişim sizin rolünüzde nasıl karşılık buldu?
Unilever’de İnsan Kaynakları fonksiyonu, işin ve sektörümüzün dinamik yapısı gereği uzun bir süredir stratejik bir iş ortağı rolünü yürütmekte. Hizmet gösterdiğimiz sektörlerin çeşitliliği, 190’ın üzerinde ülkede faaliyet göstermemiz sebepli ürün ve hizmetlerimizi götürdüğümüz toplumların da çeşitliliği gözetildiğinde bunu yansıtan deneyim ve niteliklerde bir organizasyonun inşası her zaman stratejik bir bakış açısını gerektirdi. Öte yandan bahsettiğim teknolojik dönüşümler de bu süreci hızlandırmada önemli rol oynadı ve yürütülmesi gereken süreç yöneticiliği kollarını önemli oranda hızlandırdı. İK, çalışanların gelişim yolculuğunda rehberlik eden, esnek ve kapsayıcı bir ortam sunan bir iş ortağı haline geldi. Kültürel olarak da Unilever’de uyguladığımız “Shape Your Own Adventure” yaklaşımı ile çalışanlarımız kariyerlerini aktif olarak yönlendirebiliyor ve iç fırsatlara şeffaf bir şekilde erişebiliyorlar. Bu değişim, çalışanların kendi gelişimlerini sahiplenmelerini ve şirketin ihtiyaçlarıyla bireysel hedefler arasında uyum sağlamalarını mümkün kılıyor.
5- Z kuşağıyla birlikte iş hayatına dair beklentiler ciddi biçimde farklılaştı. Yeni nesille güçlü bir bağ kurmak için nasıl bir strateji izliyorsunuz?
Z kuşağı ve yeni nesil çalışanların beklentileri, iş hayatında anlam, esneklik ve kişiselleştirilmiş gelişim fırsatları üzerine şekilleniyor. Unilever olarak iş hayatında amaç odaklı çalışmayı çok uzun yıllardır benimseyen ve “Amacı olan markalar büyür, amacı olan insanlar gelişir ve amacı olan şirketler kalıcı olur” anlayışını kabul eden bir şirketiz. Kariyerleri de bu doğrultuda şekillendiren bir organizasyon yapısını sürdürüyoruz. Hibrit ve esnek çalışma modellerini benimsiyor, “İşin etrafında bir hayat değil, hayatın etrafında bir iş” anlayışıyla hareket ediyor ve buna göre haftada 2 gün ofisten 3 gün esnek çalışma imkanı sağlıyor, yaz dönemleri gibi belirli dönemlerde ilave esneklikler sağlıyoruz. Son olarak da mentorluk ve gelişim programları, kişiselleştirilmiş gelişim planları ve sosyal etki odaklı projelerle yeni nesille güçlü bir bağ kurmayı hedefliyoruz.
6- Kültür, değerler ve toplumsal etkiler… Unilever Türkiye’de bu üçlüyü nasıl dengeliyor, çalışan bağlılığını bu çerçevede nasıl inşa ediyorsunuz?
Unilever Türkiye’de kültürümüzün temelini kalpten önemsemek, herkesten önde olmak, önemli olana odaklanmak ve en iyisini yapmak gibi dört temel davranış oluşturuyor. Bu davranışları tüm çalışanlarımıza geçtiğimiz yıl “Cultureshop” programıyla tazeledik. 2 aylık bir sürede 600 çalışanın aktif katılımıyla bu çalışmaları yaptık. Bunun yanı sıra toplumsal cinsiyet eşitliği, şiddetle mücadele ve kapsayıcılık da uzun zamandır ajandamızın merkezinde yer alıyor. Çalışan bağlılığını ise anlam ve aidiyet duygusu, şeffaflık ve hesap verilebilirlik kültürüyle güçlendiriyoruz. Bu yaklaşım, hem bireysel hem de toplumsal düzeyde pozitif bir etki yaratıyor.
7- Çalışanlar artık sadece “maaş ve unvan” değil, “amaç ve aidiyet” duygusu da arıyor. Sizce önümüzdeki dönemde şirketlerin “çekim gücü” nasıl inşa edilmeli?
Günümüzde şirketlerin çekim gücü, çalışanlara anlam, amaç ve aidiyet duygusu sunabilmeleriyle doğrudan bağlantılı. Unilever’de “insana değer, işimize değer katar” anlayışıyla hareket ediyoruz. Bu yaklaşım, sadece işin kendisine değil, çalışanların yaşamına ve topluma da değer katmayı hedefliyor. Çalışanlarımızın iş yerinde kendilerini güvende ve ait hissetmeleri için kapsayıcı bir kültür oluşturuyor, çeşitliliği ve eşitliği teşvik ediyoruz. Hibrit ve esnek çalışma modelleriyle, çalışanların iş-özel yaşam dengesini kurmalarına destek oluyoruz. Ayrıca, kişiselleştirilmiş gelişim planları, mentorluk programları ve sosyal etki projeleriyle çalışanların kendi potansiyellerini gerçekleştirmelerine olanak tanıyoruz. Unilever’de anlam ve aidiyet duygusunu güçlendiren bu uygulamalar, şirketimizin sürdürülebilir çekim gücünü artırıyor ve çalışan bağlılığını uzun vadede destekliyor.
8- Geleceğin liderlerinde ne gibi nitelikler ön plana çıkıyor? Sizin için vazgeçilmez olan yetkinlikler neler?
Geleceğin liderlerinde sürekli gelişim odağı, uyumlanabilme ve değişime açıklık, güven ortamı inşa edebilme, duygusal dayanıklılık, ilham verici ve kapsayıcı liderlik ile hesap verilebilirlik ve şeffaflık gibi nitelikler ön plana çıkıyor. Unilever’de liderlikten en temel beklenti, sürekli gelişim odağıyla hareket etmek ve gerektiğinde geçmişte öğrenilenleri geride bırakıp yeniden öğrenmeye açık olmaktır. Bu yetkinlikler, hem bireysel hem de kurumsal başarı için vazgeçilmezlerimiz.
9- Geleneksel hiyerarşik kariyer yollarının yerini daha esnek ve yatay modeller alıyor. Bu anlayışa şirket içi gelişim ve terfi süreçleriniz nasıl uyum sağlıyor?
Unilever’de kariyer gelişimi ve terfi süreçleri, esnek ve yatay modellerle uyumlu şekilde tasarlanıyor. Tüm roller dışarıya ilana açılmadan önce içeride açılıyor ve çalışanlar farklı coğrafyalardaki rollere başvurabiliyor. Kişiselleştirilmiş gelişim planları ve şeffaf terfi süreçleri ile çalışanların kendi yolculuklarını sahiplenmeleri teşvik ediliyor. Bu yaklaşım, hem bireysel hedeflerle şirket ihtiyaçları arasında uyum sağlıyor hem de çalışanların potansiyellerini en iyi şekilde ortaya koymalarına imkan tanıyor. Ayrıca mevcut rollere ek alınabilen sorumluluklar da çalışanların kariyerlerinde yeni gelişim alanları edinmelerine ve terfi süreçlerinde daha güçlü sonuçlar ortaya koymalarına destek oluyor, bu doğrultuda da doğru profilleri doğru ek sorumluluklarla geliştirmeye çalışıyoruz.
10- Önümüzdeki dönemde İK liderlerinin mutlaka gündeminde olması gerektiğini düşündüğünüz kavramları bizimle paylaşır mısınız?
Önümüzdeki dönemde İnsan Kaynakları liderlerinin gündeminde elbette bugünün en başlıca konularından dijitalleşme ve yapay zeka dönüşümünü fonksiyona en etkili şekilde taşımanın önemli olacağını görüyoruz. Bununla birlikte organizasyonların da canlı yapılar olduğunu asla göz ardı etmeden kültür faktörünü korumamız ve gözetmemiz gerekiyor. Bunun için şirket kültürünü güçlü tutacak uygulamalar ve yenilikler ajandamızda üst sıralarda olmaya devam edecek. Çalışanların her nesilde aradığı esnek ve hibrit çalışma modelleri, çalışan esenliği ve psikolojik güvenlik gibi başlıklar da bunun vazgeçilmezi. Tüm bu temel taşların yanı sıra da toplumsal cinsiyet eşitliği ve şiddetle mücadele, amaç ve aidiyet odaklı liderlik ile hesap verilebilirlik ve şeffaflık kültürü gibi kavramlar bizim gündemimizde ilerlemeye devam edecek. Bu başlıklar, hem çalışanların hem de organizasyonların geleceğe hazır olmasını sağlayacak temel unsurlar olarak öne çıkıyor.
